Dat kan prima, maar doe het wel goed.

Rob Dieleman, 2 december 2016

Lean Management is een krachtige gereedschapskist om organisaties beter te laten presteren. In verschillende branches is al ruime ervaring opgedaan en heeft Lean zich bewezen en genesteld. De oorsprong ligt in de industrie en dan met name in de autoindustrie. Bij Toyota is de methodiek 40 jaar geleden ontwikkeld en verfijnd.

Vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw heeft Lean de wereld veroverd. Andere sectoren zijn de afgelopen jaren, gelokt door het succes in het bedrijfsleven, voorzichtig gaan experimenteren. Al heel wat ziekenhuizen en gemeentes hebben hun processen door de Lean-wasstraat gehaald en zo geoptimaliseerd.

Heel mooi natuurlijk. Toch merk ik in gesprekken met medewerkers van gemeentes en ziekenhuizen dat er niet alleen tevredenheid is, maar zeker ook ongenoegen en kritiek: “Ja, leuk dat Lean, maar het is gewoon een truc om te bezuinigen!”, hoorde ik laatst nog en: “Lean, wat een gedoe. Voor al onze werkzaamheden moeten we nu gaan bijhouden hoeveel tijd dat kost. Moet je kijken hoeveel tijd dat dan weer kost!”.

En dat is raar. Het klopt dat Lean in de begintijd vooral gebruikt werd om verspilling tegen te gaan en om kosten te drukken, maar al vrij snel kwam de focus vooral te liggen op waarde toevoegen voor de klant; de klant en het klantproces werden leidend. Daar ligt juist de kracht. Natuurlijk is het niet zo dat de klant alles moet krijgen wat zijn hart begeert (Yes! Gratis bier en snelle Ferrari’s voor weinig!). Het gaat om het zoeken naar een optimum tussen klantwens en de doelen van de producent en leverancier. Winst maken màg en moet nog steeds, want anders valt de organisatie om.

Een ander fenomeen is dat Lean bij gemeentes vaak slechts op een handjevol werkprocessen wordt toegepast, zoals bijvoorbeeld op een aanvraag voor een vergunning of een uitkering. Daarmee doe je Lean tekort en haal je er niet uit wat er in zit. Lean mag ook nooit een eenmalige actie zijn. Het moet een organisatie juist in een staat van continu verbeteren brengen. Mede om die reden komt Lean pas tot volle bloei als het wordt toegepast op alle niveaus: strategisch, tactisch èn operationeel. Het optimaliseren van een vergunningaanvraag kan je maar zo drie weken verkorting van de procedure en duizenden euro’s opleveren, maar als je de principes van Lean op alle niveaus en in je hele organisatie toepast, krijg je naast tevreden en loyale klanten ook nog eens de mogelijkheid om miljoenen vrij te spelen die je vervolgens naar keuze kunt inzetten. Ook bij je bedrijfsstrategie of je beleid moet je aansluiten op de wens van de klant. Juist op het strategische en het tactische niveau kun je dan keuzes maken die echt effect hebben op de toegevoegde waarde voor de klant in relatie tot kosten en opbrengsten. Een gemeente die Lean op alle niveaus gaat invoeren kan tot verrassende keuzes komen, bijvoorbeeld: Het participatiebudget niet volledig inzetten om de mensen in de bijstand te ondersteunen, maar juist ook een deel inzetten op de ontwikkeling van jongeren om zo te voorkomen dat ze in de bijstand komen. Die keuzemogelijkheid komt niet in beeld, als je Lean alleen tot je  werkprocessen beperkt.

Ik ben ervan overtuigd dat gemeentes veel baat kunnen hebben bij Lean. Juist ook in het sociaal domein. Veel processen zijn daar nu nog opgezet vanuit het perspectief van de overheid, zijn sterk verkokerd en nodeloos complex , terwijl er terecht om een integrale aanpak wordt gevraagd: “Eén gezin, één plan, één regisseur” is het motto van de gemeentes. Dat motto schreeuwt om Lean. Kijk naar die klant. Kijk naar wat nodig is, pas je strategie, je capaciteitsplanning en je werkprocessen hierop aan en blijf verbeteren. Komt allemaal goed.

 

De vijf principes van Lean (spaar ze allemaal!)

Laten we even inzoomen op de vijf principes van Lean. Niks exotisch aan en met een beetje gezond verstand kun je het haast zelf bedenken. Laat je daardoor echter niet in de luren leggen. Het kost een organisatie toch al snel een jaar of vijf om het goed aan de praat te krijgen. Toyota geeft zelf aan dat ze (na veertig jaar!) op 60% zitten. Het is dus een kwestie van volhouden en doorgaan.

1) Wat vindt je klant belangrijk?

Wie is je klant? En wat is voor je klant, de patiënt, de burger echt belangrijk? Wat voegt waarde toe voor de klant? En wat is het klantproces?

2) Wat moet je doen om die klant zo goed mogelijk van dienst te zijn?

Hoe richt je op basis van de klantwens en het klantproces, je eigen werkprocessen in? Hoeveel en welke mensen en middelen moet je dan inzetten? Wat doe je om een multiprobleemgezin te ondersteunen en wat doe je nu wat je eigenlijk niet zou moeten doen, omdat het geen waarde oplevert? Door het stellen van dit soort vragen kun je je kwaliteit -gezien vanuit het perspectief van de klant- al snel verhogen en wachttijden terugbrengen.

3) Zorg voor een goede en snelle doorstroom binnen je organisatie

Stop met overbodige activiteiten, regels en procedures. Hierdoor wordt je effectiever èn sneller. Het gaat om het leveren van waarde voor de klant. Je doet dit samen. Je vormt samen met je collega’s en met jouw leveranciers een keten. Medewerkers beseffen en zien waarom ze de dingen doen die ze moeten doen, namelijk voor de klant. Dit bevordert zonder meer de motivatie en het werkplezier.

4) Laat de klant bepalen wanneer en hoe snel je produceert

Je gaat produceren en leveren pas als de klant er om vraagt. Dus je zet pas de volgende stap als je klant een bestelling doet of een hulpvraag stelt. Als die vraag of bestelling komt, moet je er wel klaar voor zijn om zo onnodige wachttijden te voorkomen

5) Continu verbeteren

Zoals al eerder gezegd: het invoeren van Lean is geen eenmalige actie. Je blijft bezig met het luisteren naar je klanten en het optimaliseren van je processen. En ook dit doe je samen met je collega’s en met jouw leveranciers.

Blijf bezig met verbeteren en ga steeds opnieuw in gesprek met klanten of patiënten over je leveringen en diensten van dat moment. Je gaat ook aan de slag met leveranciers. Jij bent hun klant en door ze te vertellen over jouw waardebepaling en nieuwe manier van werken breid je de waardeketen uit buiten je organisatie. LEAN is leren van elkaar in de praktijk.